ET qué vemos.com trae la trigésima quinta parte de la serie StrategyGram.
Esta estrategia Titulada The Rhino and the Oxpecker es parte de la serie creada por Sattar Khan, un consultor de estrategia de marca. Cada estrategia de estrategia condensa un pensamiento estratégico en una imagen. La serie coleccionable es una guía visual para el pensamiento estratégico y proporciona informes de imagen útiles para los entrenamientos de estrategia de marca.
Cuando diferentes especies biológicas ocupan el mismo territorio, somos testigos de una de las cuatro relaciones simbióticas, competencia (donde una especie mata o consume otra), parasitismo (donde una especie, el parásito, se ve en o en otra especie como el huésped), comensalismo ( donde una especie se beneficia de su asociación con otra sin dañarlo ni ayudarlo), y el mutualismo (donde ambas especies se benefician entre sí), y eso nos hace reflexionar sobre la relación entre la cultura de una organización y sus marcas: lo que es y qué es lo que es debiera ser.
Todos hemos visto imágenes serenas de pájaros lindos, pájaros oxpeckers de pico rojo o pico amarillo, sentando a la espalda de las rinocerontes en el África subsahariana y sonrieron ante lo que parece ser un comportamiento mutualista. A cambio del hábitat seguro que un oxpecker obtiene en la espalda del rinoceronte, come las garrapatas, las moscas y los insectos que preocupan a los rinoceronte. Además, debido a que los rinocerontes son miopes, el ave también actúa como un sistema de alarma, creando una conmoción a través del silbido cuando el bueypecker ve una amenaza que se acerca como un león, hiena o cazador furtivo humano. El nombre de Swahili para el Oxpecker honra esta relación: Askari wa kifaru significa la guardia del rinoceronte.
Y, sin embargo, cuando examinamos esta interacción icónica de cerca, observamos que hay más: la piel de un rinoceronte es gruesa pero sensible, con mucho suministro de sangre justo debajo. Cuando un bueypecker se molesta en la piel de un rinoceronte para comer larvas de botfly y otros parásitos, quita las costras en la espalda del rinoceronte, haciendo que las llagas sean más lentas para sanar.
El Oxpecker también chupa la sangre del rinoceronte a través de las llagas abiertas.
Cuando observamos la relación entre la cultura de una organización y sus marcas, ¿qué vemos, a primera vista, sí, pero también en un escrutinio más cercano?
Sabemos que una experiencia de marca diferenciada y superior no comienza con una marca; Comienza más atrás, en la cultura organizacional que nace la marca y luego actúa como el filtro principal para lo que una marca percibe y practica.
Hay ironía en la situación, por supuesto: a las personas que habitualmente se les confía dirigir la fortuna de una marca, inhabitantes de los departamentos de marketing, tienen poco o ningún control sobre la cultura de la organización. Los gerentes de marca pueden tener cierta influencia en la cultura de una organización, pero ciertamente no hay control.
No obstante, el éxito del mercado depende de una relación que sea simbióticamente productiva: la cultura de la organización impulsa la marca, mientras que la marca proporciona retroalimentación sobre las realidades del mundo externo para que la organización pueda adaptarse y evolucionar con la inteligencia e imaginación institucional.
La cultura de una organización, cómo se comporta la organización, basada en su autoimagen derivada de lo que cree, aprecia y pretende, impacta el propósito, el punto de distinción y la personalidad de una marca. Y aquí es donde la alineación entre la cultura de la organización y su marca (o cartera de marca) se vuelve intrigante.
Considere, por ejemplo, el poder de la cultura de una organización para excluir las oportunidades para su marca.
Cuando una compañía principal del fabricante mundial de chips de semiconductores para computadoras fue abordado en 2007 por una compañía con sede en Cupertino para hacer fichas para el lanzamiento de su producto redefinictor de categoría, un teléfono inteligente, el fabricante de chips disminuyó. Se vio a sí mismo como un negocio de alto volumen y de alto margen y no creía que los dispositivos móviles le darían los volúmenes que necesitaba; En cambio, hacer esas fichas reduciría la rentabilidad delaborada de la compañía.
En una entrevista publicada en The Atlantic el 16 de mayo de 2013, el entonces CEO de la compañía admitió: Terminamos no ganarlo o transmitirlo [el contrato para hacer chips para el teléfono inteligente], dependiendo de cómo quieras verlo. Y el mundo habría sido muy diferente si lo hubiéramos hecho. Lo que debe recordar es que esto fue antes de que se introdujera el iPhone y nadie sabía lo que el iPhone haría… Al final del día, había un chip que eran.
Interesados en que querían pagar un cierto precio y no un níquel más y ese precio estaba por debajo de nuestro costo previsto. No pude verlo. No fue una de estas cosas que puedes compensar en volumen. Y en retrospectiva, el costo previsto fue incorrecto y el volumen era 100 veces lo que cualquiera pensaba. La lección que le quité fue, mientras nos gusta hablar con datos por aquí, muchas veces en mi carrera terminé tomando decisiones con mi instinto, y debería haber seguido mi instinto. Mi instinto me dijo que dijera que sí.
En realidad, el problema no era el pronóstico de costos, el problema era la falta de Instit.